Els Hoebée
Partner
Blog Layout
15 jaar Young Colfield! Interview met Réal
feb. 10, 2022
Young Colfield bestaat inmiddels al meer dan 15 jaar, wat een mijlpaal! Dat vierden we afgelopen zomer met het Young Colfield Zelfbewustzijn Festival; maar het leek ons ook hoog tijd voor een interview met Réal van Schie. Deze man kwam zelf 12 jaar geleden binnen als trainee, groeide door naar directeur en inmiddels is hij eigenaar van Young Colfield samen met Els, Anne en Piter Jan. Els interviewde hem om samen terug te kijken op deze roerige en mooie tijd. Lees verder als je een inkijkje wilt hebben in wat deze tijd voor Réal persoonlijk heeft betekent, maar ook hoe Young Colfield zich als organisatie heeft ontwikkeld.
Young Colfield 15 jaar! Hoe zou jij al deze jaren samenvatten in een aantal woorden?
Stilstaan en gaan. Avontuur. Nieuwsgierigheid. Dromen waarmaken. Verbinding.
Waar begon het allemaal voor jou?
De eerste keer dat ik binnenstapte bij Young Colfield was begin oktober 2009, in een statig pand aan de Heemraadsingel in Rotterdam. Ik was strak in pak, had zelfs een das om en een hele lange mat (tot over de boordrand), haha. Ik had het gevoel dat ik in een chaos was beland. Het pand was enorm gehorig en mensen renden door het pand. Ik moest een capaciteiten test doen en dacht “waar ben ik beland?!” Tegelijkertijd voelde de sfeer wél goed. Ondernemend en mensen met oprechte interesse.
Ik had het idee dat ik werd gezien in mijn kwaliteiten en dat ik echt mijn verhaal kon doen en dat het om mij ging. Ik kreeg vragen als “welk hoofdstuk wil jij schrijven bij YC?” in plaats van dat ik werd afgebrand om te kijken of ik overeind bleef. Dat was een heel andere ervaring dan op de andere plekken waar ik solliciteerde.
Mooi om te horen, dat is nog steeds iets waar we voor staan. Nog andere dingen die altijd zo zijn gebleven sinds toen?
Het ondernemende, Rotterdamse motto “niet lullen maar poetsen” was heel aanwezig.
Dat is ook constant aanwezig gebleven binnen Young Colfield als ik zo terugkijk alle jaren erna tot nu, ook al zitten we niet meer in Rotterdam…
En begon dus ooit als trainee binnen het Talent Program. Wat is je daar van bijgebleven?
Op 1 november 2009 begon ik. Die periode voelde echt als een verlengde van mijn studententijd: we hadden zóveel lol. Dat begon al met teambuilding, waar we midden in de nacht op zoek naar extra bier gingen midden in de Belgische Ardennen. Voor mijn gevoel hadden we elke vrijdag een borrel ergens in Amsterdam. We zaten met 6 YC trainees op opdracht bij het UWV. Tussen kerst en oud en nieuw werkte daar niemand behalve wij. We hebben daar letterlijk oliebollen overgegooid door het hele kantoor, haha! Het was voor mij echt een speeltuin. Als ik zo terugkijk ben ik erg dankbaar voor de ruimte en vrijheid die ik heb gekregen. Naast alle lol herinner ik me ook dat er in die tijd veel onrust was binnen de organisatie. We zaten toen midden in de financiële crisis. Er werden veel stafleden ontslagen en er waren weinig opdrachten.
Na 2 jaar traineeship besloot je langer te blijven. Hoe ging dat?
Ik zat op opdracht bij de Westland Utrecht Bank toen nog onderdeel van ING. Dat was erg leerzaam: ik leerde hoe de financiële dienstverlening in elkaar zat maar ook kreeg ik het gevoel dat hier een nieuwe wind moest gaan waaien. Ik had de overtuiging dat de nieuwe generatie die nodige verandering kon brengen. Dat samen vormde mijn laatste traineeopdracht: het opzetten van het huidige Young Expert Program binnen Young Colfield. In die opdracht zat de intentie dat ik zou kunnen blijven als dit succesvol zou worden.
En dat werd het! En toen werd je op een bepaald moment directeur, hoe kijk je daar op terug?
Wat wel een leuke anekdote is dat ik in november gestart was als trainee. In december zat ik aan het kerstdiner met mijn familie en toen ze vroegen hoe ik het had zei ik voor de grap: “leuke club mensen, over een paar jaar wil ik hier wel directeur worden” . Die kans kwam sneller dan gedacht: eind 2012 werd ik gevraagd of ik daadwerkelijk dat directeurschap wilde oppakken samen met Susanna. Daar heb ik geen moment over getwijfeld: dit was de droom en ambitie die ik had. Young Colfield zat toen wel echt in de crisis. Er zaten heel veel mensen op de bank en de staff was helemaal “uitgekleed”: we waren nog maar met z’n 3-en (om een beeld te geven: we zijn nu met 13). Het was op dat moment echt alles of niets: we kregen van de RvB van onze moederorganisatie één jaar de tijd om te laten zien dat Young Colfield nog bestaansrecht had en anders was het klaar. Maar ik voelde heel sterk het vertrouwen dat we er bovenop konden komen met een andere aanpak.
En dat is dus gelukt... Kan je wat meer vertellen over die ‘andere aanpak’?
Susanna en ik lieten trainees onderdeel worden van Young Colfield en meedenken met besluiten. Samen met trainees zijn we aan de slag gegaan: wat is de nieuwe koers, hoe houden we ons hoofd boven water?!
Dat zorgde voor een enorm energieke sfeer van “in this together” en gaf geloof in eigen kunnen. En zo ging het vanaf 2013 eigenlijk elk jaar een beetje beter. Zowel met de financiën, als de sfeer, als de inhoud van de programma’s, als de kwaliteit. Die stijgende lijn heeft zich sinds toen constant en gestaag doorgezet.
En toen werd je op een gegeven moment eigenaar. Hoe is dat gegaan?
Toen Susanna en ik de verantwoordelijkheid kregen voor Young Colfield als directeur voelde ik al wel de ambitie om zelf eigenaar te worden en te gaan ondernemen. Maar toen was dat nog geen mogelijkheid. We hadden de afspraak dat we hier na 3 jaar opnieuw het gesprek over zouden voeren met de RvB. Na die 3 jaar voelde ik heel sterk: “of ik word eigenaar, of ik ga zelf iets anders opzetten.” Ik wilde echt gaan ondernemen. Om meerdere redenen, waarvan de belangrijkste wel was dat het ons weerhield om de volgende stap te zetten met Young Colfield dat de aandeelhouders van onze moederorganisatie weinig verbinding had met de visie. Als je écht een visie gedreven organisatie wilt zijn, dan moeten de aandeelhouders daar ook mee verbonden zijn. Nu kregen we financiële targets opgelegd van aandeelhouders die ver af stonden van de business. Het voelde een beetje alsof we een huurhuis hadden opgeknapt en toen aan de beheerder vroegen of we het mochten kopen, terwijl we zelf ook veel waarde hadden gecreëerd. Uiteindelijk zag de raad van bestuur dat gelukkig zelf ook. Daarom waren ze bereid Young Colfield te verkopen aan ons. Ze gunden ons dat echt. Daar ben ik ze nog steeds dankbaar voor.
En toen?!
Dat ondernemersavontuur wilde ik graag aangaan met Susanna, mijn maatje van afgelopen jaren met wie ik dit samen had opgebouwd. Maar zij was toe aan iets anders. Ik voelde meteen dat ik dit niet alleen wilde doen, want ik krijg energie van samen op avontuur gaan en dingen neerzetten. Dus toen ben ik gaan nadenken over een complementair team waar ik vertrouwen in had. Dat zijn uiteindelijk Piter Jan, Anne en Els geworden. Ik zie ons nog zitten, de eerste kennismaking met z’n 4-en, groen als gras in mijn huis aan de Bilderdijkkade in Amsterdam, aan de vooravond van de grote acquisitie van nu ons bedrijf. En misschien hoort dat tikkeltje naïviteit ook wel bij ondernemerschap: niet veel bezig zijn met alle risico’s en gevaren, maar gewoon samen die sprong wagen, omdat het goed voelt. En dat kenmerkt wel hoe ik in het leven sta: ik doe veel op intuïtie. En die eerste keer dat we samen kwamen met zijn 4-en voelde ik meteen: dit voelt goed, dit klopt. Gelukkig konden we daar de bank ook van overtuigen en daarmee was de management buy out van Young Colfield een feit. Mijn vriendin moest ik ook nog even meenemen in mijn enthousiasme want ons gezamenlijke huis moest garant staan als borgstelling voor de financiering. Zij wilde graag meehelpen aan mijn grote droom, daar ben ik haar erg dankbaar voor.
En dat is alweer bijna 5 jaar geleden… Hoe was dat anders, eigenaar in plaats van directeur zijn?
Ik zei altijd: er gaat niet zoveel veranderen want ik voel me toch wel verantwoordelijk. Maar dat heb ik onderschat. Het was echt wezenlijk anders. De verantwoordelijkheid die ik voor de organisatie voelde werd veel groter. Dat voelde ik bijvoorbeeld heel sterk toen ik voor het eerst alle salarissen overmaakte voor onze 60 werknemers. Zodat ze kunnen leven, eten, leuke dingen kunnen doen etc. Het deed me nog meer beseffen dat we een grote verantwoordelijkheid hebben voor onze mensen. En ik ben altijd heel bewust en dankbaar geweest dat ik deze kans heb gekregen: dat wilde ik ook delen met de mensen om me heen. Ruimte en vertrouwen geven om te kunnen ondernemen. Dus ik vond het heel leuk om allereerst Piter Jan, Els en Anne, mijn medepartners hierin mee te kunnen nemen; maar ook alle trainees en stafleden de kans te geven om mee te denken en te creëren aan onze organisatie.
Wat heb jij aan Young Colfield toegevoegd zo door de jaren heen?
Wat naar boven komt is allereerst een veilige omgeving creëren. Ik weet dat toen ik net startte bij YC de sfeer best onveilig aanvoelde: mensen werden ontslagen, trainees hadden geen opdracht, er leefde een wij-zij cultuur tussen staff en trainees. Ik heb bij elke beslissing die ik nam wel beredeneerd vanuit hoe ik dit zelf zou ervaren als ik nu trainee was geweest. Dus ik probeer me altijd te verplaatsen in de belevingswereld van de ander: de trainee, de opdrachtgever. Ik ben van mening dat je als mens alleen kunt leren in een omgeving waar je wordt gezien en waar vertrouwen heerst. Dat begint eigenlijk al vanaf dag 1, als mensen bij ons binnenkomen. Dat ze zich thuis voelen. Daarbij helpt ook oprechte aandacht geven: tijd maken om mensen te zien en te horen. Ik denk dat ik inmiddels wel 20x mee ben geweest op verschillende teambuildingweekends en al 30x mijn levensverhaal heb verteld. Daarnaast, hoewel ik dit wel samen met anderen heb gedaan: Young Colfield is van een ondernemende detacheringsclub (2009) is echt getransformeerd naar een visie gedreven organisatie (nu).
Mooi bruggetje! Het hoger doel van Young Colfield “Wij geloven dat mensen vanuit zelfbewustzijn de wereld in beweging brengen” Wat betekent dat voor jou?
Ik heb het altijd over de “gaan” en “stilstaan” energie bij Young Colfield. Ik werd echt aangetrokken door het “gaan” (ondernemen, nieuwe plannen maken, business genereren, snelheid, lol maken, dynamiek). Naarmate ik ouder werd ben ik ook het “stilstaan” (reflecteren, persoonlijke ontwikkeling, zelfbewustzijn, jezelf openstellen) gaan waarderen. Beide krachten probeer ik ook te integreren in de organisatie. Als ik terugkijk was in 2009 echt dat “gaan” de hoofdmoot, de leus was toen ook: “whatever it takes”. Nu is dat “De meeste impact maak je als jezelf”. Dat laat voor mij zien dat Young Colfield echt is gegroeid naar een plek waar naast ambitie en vooruitgang juist ook ruimte is voor reflectie.
En wat heeft Young Colfield aan jou gegeven in al die jaren?
Allereerst vrienden. Als ik praat over werk, heb ik het over mijn vrienden. Dat zou ik echt iedereen gunnen. Ik heb zoveel waardevolle contacten opgedaan. Trouwens ook met opdrachtgevers: hard op de inhoud maar wel echt respectvol en betrokken van mens-tot mens. Toen ik in 2015 een heftig persoonlijk event meemaakte waardoor ik in het ziekenhuis belandde werd dat heel duidelijk. De dag ervoor zat ik nog in een keiharde onderhandeling met een klant en een van de eerste bossen bloemen kwam de volgende dag van hen, met een hele lieve persoonlijke kaart erbij. Ik zie mezelf nog zitten in het ziekenhuis tussen een zee van bloemen. De artsen vroegen: wat heb jij veel vrienden! Terwijl een groot deel ook van werkrelaties kwam. Dat vind ik wel typerend.
Daarnaast is het een plek geweest waar ik de ruimte heb gekregen om te ondernemen. En enorm veel te leren. Doordat we eigenlijk elke 2 jaar een nieuwe samenstelling van mensen hebben door de doorloop van trainees veranderen we als organisatie ook mee met de huidige generatie. Ik zie de behoeftes van de nieuwe generatie veranderen.
Interessant ja… wat typeert de huidige generatie voor jou?
Vroeger was status erg belangrijk: waar doe je een opdracht, het liefst bij een grote corporate en een inhoudelijk ingewikkelde functie. Als ik nu vraag aan onze mensen gaat het veel meer over de scale-ups en visie-gedreven organisaties die zich bezig houden met duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid en waar ze als trainee directe impact kunnen maken.
Ook merk ik dat de toegankelijkheid veranderd is. Toen ik binnenkwam liep iedereen best op met een masker: “zet jezelf niet te open of kwetsbaar neer want dat kan tegen je gebruikt worden”. Als ik nu kijk wat voor dingen er worden gedeeld met elkaar en hoe groot de bereidheid is om écht contact te maken (open stellen, samen leren), dat heeft deze generatie daar veel sterkere behoefte aan dan 15 jaar geleden.
Ook is deze generatie wat ongeduldiger en veeleisender: alles moet nu en alles moet perfect. Geef mij nú de ideale opdracht, voor minder doe ik het niet. En mensen durven de status quo meer te challengen. De eerste 2 jaar op opdracht durfde ik echt niet zomaar mijn mening te verkondigen bij een manager “want ik was maar een trainee”. Als ik nu kijk naar de mensen om ons heen zijn trainees veel directer geworden. Durven ze hun manager meer te challengen.
Zijn er nog hoogtepunten die het benoemen waard zijn?
Jazeker! De twee Young Colfield Festivals die we hebben georganiseerd. Daar kwam echt alles samen dat Young Colfield typeert en dat was echt een droom van mij. De combinatie van feest vieren, fijne mensen om je heen, inspiratie en inhoud. Lekker buiten in de zon. Alle elementen waarvan ik zou zeggen: hier leef je voor. Hoe gaaf is dat om te organiseren met collega’s en opdrachtgevers!
En natuurlijk elk jaar met elkaar op wintersport. Heerlijk om te zien hoeveel alumni er elk jaar weer mee willen. Op zulke momenten realiseer ik me echt dat we iets bijzonders hebben neergezet met elkaar, dat mensen graag terugkomen ook al zijn ze allang uit dienst. En ik ben zelf ook gewoon groot liefhebber van wintersport. Én het mengt zo leuk met elkaar: of je nou 8 jaar alumnus bent of 1 dag bij YC werkt, het gaat heel makkelijk samen. Young Colfield blijkt dan een natuurlijke verbindende factor.
En dieptepunten?
De onveiligheid en onduidelijkheid in de beginjaren. Met daarin de boodschap: als we deze maand geen opdrachten vinden, dan gaan we mensen ontslaan. Dat was een hele hoge druk. Young Colfield zat toen echt op het randje van faillissement, dat was echt pittig.
En meer persoonlijk: ik heb in de afgelopen jaren twee keer best flinke medische klappen gehad. Een herseninfarct en een hartstilstand. Voor mij persoonlijk voelde dat heel onmachtig. In algemene zin maar ook naar Young Colfield toe: ik kan er even niet zijn voor het bedrijf. Wat daaronder zit is dat ik het heel lastig vind om anderen te belasten met mijn afwezigheid. De andere kant is wel dat ik me op die momenten zo heb kunnen realiseren wat een fijne plek het is, hoe veel energie mijn werk geeft.
En wat actueler: de lockdowns. Bij onze organisatie gaat het over persoonlijke verbinding en contact. En dan zit iedereen alleen thuis achter z’n laptopje. Bij ons werkt de generatie die het extra zwaar heeft in deze tijd. Dat is uitdagend en daar kan ik maar beperkt invloed op uitoefenen. Dat vind ik lastig. Ik ben graag de persoon die alles oplost, maar dat kan nou eenmaal niet altijd…
Tot slot nog een wijze les of uitsmijter voor de lezer?
Uiteraard, meerdere! Volg je hart. Ik heb deze koers gevaren op intuïtie en dat werkt heel goed. Denk niet te lang na, maar doe gewoon! Uiteindelijk geeft dat avontuur in het leven, soms pakt het niet uit zoals gedacht, maar er gebeurt tenminste iets. Dat maakt het leven kleurrijk.
Omarm verandering en sta open voor nieuwe inzichten. Dat maakt werken leuk. De reden dat ik na al die tijd nog steeds bij Young Colfield werk is ook omdat ik me nog steeds laat voeden en inspireren door andere mensen. En steeds weer opnieuw open sta voor nieuwe ideeën en geluiden. Ook al werk ik er al jaren lang, daardoor blijft het nieuw.
En tot slot: elke 3 jaar stel ik mezelf de vraag: haal ik nog voldoende voldoening uit het werk dat ik doe? En kan ik Young Colfield nog voldoende bieden wat het nodig heeft? Dat heeft tot nu toe geresulteerd in verschillende rollen en verantwoordelijkheden, elke 3 jaar had ik eigenlijk een ander takenpakket. Mijn voornemen is om dat te blijven doen. Dat kan op een moment ook betekenen dat het tijd wordt voor iets anders. Eerlijk zijn tegen mezelf, zo houd ik mezelf scherp.
Dankjewel voor je mooie woorden Réal! Op naar de volgende 15 jaar ;-)
Meer lezen?
Elke eerste donderdag van de maand organiseren wij een inspiratiesessie op onze basecamp, waarbij we stilstaan bij een onderwerp dat draait om verbinding, inspiratie of plezier. Begin april stond deze inspiratiesessie in het teken van Diversiteit & Inclusie (D&I) op de werkvloer. In deze sessie nodigden wij Nazha Rustom uit om ons te inspireren over dit belangrijke thema waar wij als (zelfbewuste) organisatie verantwoordelijkheid voor willen nemen. Wij bij Young Colfield willen een plek zijn die uitnodigt om jezelf te kunnen zijn. Want de meeste impact maak je als jezelf. Nazha Rustom is Chief D&I bij De Nederlandsche Bank en heeft als missie om zoveel mogelijk impact te maken op het thema D&I. In deze blog vertelt zij ons meer over unconsious bias en hoe inclusief gedrag eruitziet. Een van de redenen waarom Nazha heeft besloten zich in te zetten voor D&I, is vanwege haar eigen levenservaringen. Haar verhaal begon in Zuid-Libanon, waar zij werd geboren in een Palestijns vluchtelingenkamp. Zij en haar ouders zijn in 1990, verhuisd naar Nederland, toen zij drie maanden oud was. Nazha groeide op in Brabant en op haar twaalfde kregen haar ouders een bericht dat zij in Nederland mochten blijven. Pas op dat moment kon ze zichzelf de vraag stellen “Wat ga ik doen?”. Nazha is afgestudeerd aan de Universiteit Utrecht met een master in Human Resource Management (HRM). Haar eerste baan was bij Zeeman, waar ze helemaal niets met HR deed en het al snel saai begon te vinden. Vervolgens trad ze in dienst bij ABN Amro, waar ze twaalf jaar heeft gewerkt. Ze begon als HR-medewerker en rolde toen in de richting van D&I. Tijdens haar studie en aan het begin van haar carrière werd ze geconfronteerd met het feit dat haar culturele achtergrond verschilt van die van de organisatie, en dat organisaties niet altijd weten hoe ze hiermee om moeten gaan. Nazha vertelt ons hieronder verder over het belang van diversiteit en inclusie, wat D&I inhoudt, en hoe we dit in de praktijk kunnen toepassen. Wat is het belang van D&I? "Diversiteit en Inclusie kan vanuit verschillende invalshoeken worden benaderd" , stelt Nazha. Ze vertelt dat binnen organisaties, zowel in Nederland als wereldwijd, D&I vaak vanuit het perspectief van de werkgever worden benaderd. Het is een veelvoorkomend patroon dat organisaties streven naar diversiteit door meer vrouwen, diverse leeftijden en culturele achtergronden aan te nemen, waarbij de verantwoordelijkheid meestal bij HR of het management wordt gelegd. Maar het is niet de bedoeling dat men diverser wordt puur om diverser te zijn. Er zit een gedachte achter. Haar hoop is dat bedrijven, organisaties, instanties allemaal hun diensten, producten toegankelijk maken voor de hele maatschappij. Ze zegt “Als je bijvoorbeeld een bank bent en je verkoopt producten in de financiële sector, dan hoop ik dat we het met z'n allen het belangrijk vinden dat iedereen in Nederland toegang heeft tot financiële producten.“ Ze benadrukt dat het belangrijk is dat bedrijven openstaan voor diversiteit. Een belangrijk aspect daarvan is dat je je klanten beter moet begrijpen om te voorkomen dat je hen benadeelt. Waar gaat inclusie over? “Inclusie gaat over gelijkwaardigheid, maar ook over hoe je omgaat met de machtsverhoudingen binnen de verschillen die er zijn” , stelt Nazha. Als je bijvoorbeeld een besluit maakt op basis van de meeste stemmen gelden, dan heb je vaak een groep die vaker krijgt wat zij wil en de minderheidsgroep wordt minder goed vertegenwoordigd. Inclusie gaat vooral over het vergroten van de aandacht voor de minderheidsgroepen. Dit doe je door naar ze te luisteren en dan ook een keer te doen wat zij willen. Dit vormt de basis voor sterke teams. Om inclusie te waarborgen is onderling vertrouwen essentieel. Vertrouwen stelt je in staat om conflicten aan te gaan op een constructieve manier. Het bespreken van conflicten, in plaats van ze te negeren, zal de betrokkenheid vergroten. Het aangaan van conflicten toont betrokkenheid en een gevoel van verbondenheid. Daarna neem je verantwoordelijkheid en hoop je gezamenlijk betere resultaten te behalen, zoals beschreven in de piramide van Patrick Lencioni. Ze wijst erop dat we vaak de neiging hebben om in onze comfortzone te blijven en samen te werken met mensen die denken en handelen zoals wij gewend zijn. Om inclusie te bevorderen, zijn zelfreflectie, nieuwsgierigheid en moed nodig. Dit vereist dat je jezelf echt uitdaagt en jezelf in de "stretch zone" begeeft, zelfs als dit ongemak met zich meebrengt. En als zowel jij als je teamleden met de juiste intentie in de stretch zone gaan zitten, zal je op lange termijn veel van elkaar leren, verschillende inzichten krijgen en je blinde vlekken wegnemen, wat uiteindelijk echt bijdraagt aan inclusie. Wat is diversiteit? “Diversiteit is meer dan wat je op het eerste gezicht ziet. Diversiteit gaat over de representatie van verschillende culturele en sociale groepen in je organisatie.” Nazha legt uit dat hoewel vooroordelen vaak gericht zijn op mensen die zichtbaar verschillen, zoals in huidskleur, leeftijd en sociale status, de verschillen niet altijd zichtbaar hoeven te zijn. D&I gaat verder en is complexer dan alleen zichtbare verschillen, en vooroordelen kunnen ook ontstaan op basis van andere factoren zoals seksuele oriëntatie, hoewel dit minder zichtbaar is. Zij benadrukt het belang van het erkennen van diversiteit in al zijn vormen en het vermijden van vooroordelen op basis van uiterlijke kenmerken. Dit brengt ons bij het concept van de inner en outer group. Wanneer je ergens binnenkomt, begint het brein onmiddellijk de 'inner group' en de 'outer group' te analyseren. Robin Dunbar stelt dat wanneer de meerderheid van de mensen waarmee je werkt of omgaat tot je inner circle behoort, dit leidt tot een gevoel van herkenning en vertrouwen. Hierdoor voel je je veilig en ben je geneigd om kwaliteit te leveren, wat weer bijdraagt aan het opbouwen van kwalitatieve relaties. De 'outer group' bestaat uit mensen waarmee je je totaal niet kunt identificeren. Dit verschil leidt tot wantrouwen. Het gevoel van onbekendheid brengt verschillende risico's met zich mee, waarbij vragen ontstaan als " Moet ik wel met hen samenwerken? Zullen er conflicten ontstaan?" Dit resulteert uiteindelijk in zwakkere relaties. Als gevolg treedt uitsluiting op, aangezien je brein zo is geprogrammeerd dat het je gedrag beïnvloedt. Door je bewust te zijn van de inner- en outer group, kun je op een gegeven moment je eigen brein gaan sturen om onbewuste vooroordelen te voorkomen. Als je jezelf durft uit te dagen en meer informatie vergaart over anderen, doorbreek je vooroordelen over een bepaalde groep. Hoe ziet inclusief gedrag eruit? Een onderzoek van Deloitte heeft onderzocht welke gedragscomponenten zorgen voor een inclusief gevoel. Wat heb jij? Wat kan jij doen? En welk eigenaarschap heb jij zelf om inclusie op de werkvloer te verbeteren? Ze hebben daar gedragscomponenten beschreven zoals zelfbewustzijn, culturele intelligentie, nieuwsgierigheid, empathie, moed en toewijding als belangrijke elementen om inclusief gedrag te tonen. In de praktijk betekent dit dat je je bewust moet zijn van je eigen culturele achtergrond, je vorming en mogelijk ook je vooroordelen. Om je zelfbewustzijn te vergroten is het van belang te begrijpen welke invloed je hebt op je omgeving. Stel jezelf niet als de norm, hoewel dit moeilijk kan zijn vanwege je eigen referentiekader, maar probeer buiten je eigen bubbel te treden. Culturele intelligentie houdt in dat je tijd moet investeren om de culturele achtergrond van verschillende groepen te begrijpen. Wees op de hoogte van culturele gebruiken en maak deze bespreekbaar. Stel ook open vragen om je medewerkers beter te begrijpen en een beter besef te hebben over hun situatie. En als laatste, wees moedig en toegewijd. Durf je uit te spreken wanneer je bijvoorbeeld een ongepaste grap hoort. Wees een voorvechter voor gelijke kansen. Deze avond heeft onze eigen blik op D&I verruimd. Dank aan Nazha voor een inspirerende sessie. Laten we de uitdaging aangaan om een omgeving te creëren waarin iedereen zich gehoord, gezien en gewaardeerd voelt. Door bewustwording, actie en betrokkenheid kunnen we een verschil maken.
Hey Berend, hoe ben jij eigenlijk bij Young Colfield terecht gekomen? En wat is er het meest blijven hangen tijdens je eerste bezoek bij ons op kantoor? Via een recruiter. Ik werd door meerdere partijen benaderd, en ik had ook meerdere sollicitatiegesprekken en aanbiedingen lopen, waaronder Young Colfield. Mijn eerste indruk van het kantoor was dat ik het heel leuk vond ingericht en aangekleed. De energie die er hing voelde een beetje als een start-up met jonge mensen, iedereen was heel aardig en geïnteresseerd. En wat was de reden dat je voor het bedrijf koos? Naast dat ik het een fijn idee vond dat je bij je opdracht kan uitstromen als het goed klikt aan het einde van je traineeship, vond ik de goede begeleiding, passend bij wie jij bent als persoon ook een groot voordeel. Dit en het gevoel wat ik bij Young Colfield had en de mensen die er rondliepen hebben me doen besluiten dat ik voor Young Colfield koos. En dat voelde gewoon goed. Hoe heb je de overgang ervaren van studie naar traineeship? Heel goed. Ik heb altijd veel in de horeca gewerkt naast mijn studie, en dat voelde eigenlijk als veel harder werken. Wel op een andere manier natuurlijk. Ik werk nu 40 uur, maar zo voelt het niet. Het werk is namelijk vrij flexibel, afgebakend en je hoeft bijvoorbeeld niet na je studie nog eens een keer te werken en of in het weekend iets te doen. Kan je iets meer vertellen over je rol bij ING? Ik ben DevOps engineer, dat staat voor Development Operations en valt onder Software-ontwikkeling. Binnen deze rol zorg ik ervoor dat iedereen bij de data kan binnen de architectuur van het hele systeem van ING. Denk hierbij ook aan het aanleveren van de juiste API’s (Application Programming Interfaces. Het maken van een applicatie doe ik niet, maar voor het maken van die applicaties heb je tools nodig, een soort gereedschap. Als je een huis wil bouwen heb je stenen nodig, en die lever ik als het ware aan. Ik praat een beetje met de bouwvakkers, en ik geef als het ware de stukken gereedschap aan. Neem bijvoorbeeld je bankrekening, hier kan je zien welke uitgaven je hebt gedaan en die worden op een mooie manier weergegeven. Het geven van een afschrift moet door een API worden gedaan, en die maak, update en onderhoud ik. Het is dus een soort legoën met onzichtbare legosteentjes. We hebben dagelijkse stand-ups, om te bespreken wat je die dag gaat doen of waar je tegen aanloopt. Wat vindt je het leukste aan je rol? Het is eigenlijk puzzelen voor gevorderden, met veel zelfstandigheid. De flexibiliteit vind ik ook erg fijn: als ik elke dag wil werken van 5 uur ’s avonds tot 4 uur ’s ochtends, dan kan dat. Daarnaast vind ik het leuk dat mijn werk ook echt is terug te zien en een bijdrage lever aan de grootste onderneming van Nederland. Zoals je hoort dus eigenlijk alles bij elkaar, een cocktail van alles wat ik leuk en interessant vind. In hoeverre had je verwachtingen van deze opdracht? Ik ging er echt blanco in, eigenlijk zoals ik de meeste dingen doe. Vaak kan het alleen maar fout gaan als je verwachtingen hebt in mijn ogen. Maar het is ook heel goed uitgepakt. Vertel ons je grootste werkblunder! In geur en kleur! Binnen de IT werk je met een programma dat GIT heet, dat is een soort mappensysteem. Waar je online mapjes deelt, je werkt allemaal in een gemeenschappelijke map en iedereen kopieert die op zijn eigen apparaat, daar kan je dan in werken. Als je iets hebt aangepast, dan upload je het weer zodat andere mensen daar ook weer bij kunnen. Van azure test, acceptatie en production. Bij azure ga je dan van deployed naar production, en dan heb je een stap die je aan moet klikken en als je dat niet doet dan wordt de hele branche verwijderd. En dat had ik niet gedaan. Dus ik kreeg ineens allemaal appjes wie heeft de development branche verwijderd!? Ik kan hem niet meer vinden! Uiteindelijk is het goedgekomen en uiteindelijk schijnt het dat iedereen dat een keer overkomt. Wat betekent persoonlijke ontwikkeling voor jou? Groei. In wat voor zin van het woord dan ook. Meer kennis vergaren, maar ook dat je anders naar jezelf en dingen gaat kijken. Ik vind dat onderdeel ook echt uniek in het Young Expert Program, want je komt dit niet zo snel tegen bij een IT traineeship. Het gaat eerder om wat je kan, niet wie je bent. En dat is hier anders. Wat heb je tot nu toe geleerd wat je de komende jaren meeneemt in je werk of privéleven? Ik dacht eigenlijk dat ik mezelf altijd best wel goed kende, al op vrij jonge leeftijd. Dat ik wel wist wie ik was, hoe ik in elkaar zat, maar ook dat ik niet heel snel nieuwe dingen over mezelf kwam te weten. Zo heb ik altijd geroepen dat yoga niks voor mij was, vond het altijd maar een beetje zweverige onzin. Maar er wordt ook veel aandacht besteed aan zelfbewustzijn bij Young Colfield, en ik kwam meer in aanraking met mediteren en mindfulness. En eigenlijk hebben medetrainees deze kant wel in mij naar boven gehaald. Vaak doe ik een stiltemomentje aan het begin van de middag en dat helpt wel echt in mijn concentratie. Welke gouden tip heb jij voor starters of mensen die op zoek zijn naar een baan? Mensen zijn een heel belangrijk onderdeel van het werken, dat mag niet onderschat worden. Dus kijk niet alleen werkinhoudelijk, maar zeker ook wat voor mensen er in de organisatie werken en of jij jezelf hier ook thuis voelt. Daarnaast moet je je niet laten afschrikken door mensen die er al jaren werken. Het is misschien zo dat ze meer weten doordat ze er langer werken, maar niet meer kunnen! Heb dus vertrouwen in jezelf. Bedankt voor je openheid Berend. Veel succes met de rest van je opdracht!
De afgelopen 8 maanden is Sem, een trainee van ons Talent Program , werkzaam geweest bij Budbee als compliance specialist. Daarnaast heeft hij tijdens zijn tijd bij Budbee een aantal leerzame trainingen gevolgd bij Young Colfield. In deze blog deelt Sem zijn ervaringen, inzichten, en reflecteert hij op zijn tijd bij Budbee. Hoi Sem, leuk dat we je even over je eerste opdracht kunnen spreken! Kun je ons wat meer vertellen over Budbee? Natuurlijk! Ik heb bij Budbee gewerkt als compliance specialist. Budbee is een Zweeds bedrijf binnen de e-commerce wereld, dat de pakketindustrie wil revolutioneren. Wat ik hiermee bedoel is dat ze een andere propositie hebben dan de concurrentie. Budbee bezorgt namelijk in de avonduren en op een duurzame manier. Daarnaast heeft Budbee de pakketkluizen in Nederland geïntroduceerd. Dit maakt Budbee een heel innovatief bedrijf. Dat klinkt als een gave missie! Wat was jouw functie binnen Budbee? Bij Budbee heb ik gewerkt binnen de operationele afdeling. Om je wat context te geven, de operatie is ingericht in twee teams: ‘first & middle mile’ en ‘last mile’. Het ’first & middle mile’ team is verantwoordelijk voor alle processen die ervoor zorgen dat een pakket geleverd kan worden aan de klant. Het ‘last mile’ team is verantwoordelijk voor de levering aan de klant. Ik heb zelf gewerkt binnen het ‘last mile’ team. Mijn officiële functietitel was compliance specialist. Als compliance specialist ben ik verantwoordelijk geweest voor ontwerpen en herinrichten van twee processen zodat deze voldeden aan relevante wet- en regelgeving. Beide processen hadden betrekking op de (nieuwe) chauffeurs van Budbee. Het eerste proces dat we ontwerpen hebben was een nieuw onboarding proces. Hiervoor hebben we een nieuw softwareprogramma aangekocht en dit geïmplementeerd in de bestaande systemen van Budbee. Aan de hand van dit programma loopt de chauffeur een aantal stappen door, voordat de chauffeur in dienst mag treden. Het tweede proces richtte zich op de controle van chauffeurs na indiensttreding. Zo hebben we proces voor het ophalen van de pakketten op de verschillende distributiecentra van Budbee herontwerpen. De chauffeurs worden dagelijks aan een aantal checks onderworpen voordat ze aan het werk mogen. Dat klinkt als een interessante rol! Wat vond je verder van het bedrijf Budbee? De jonge, energieke en dynamische sfeer binnen Budbee heeft ervoor gezorgd dat ik me nooit als een externe medewerker heb gevoeld. Vanaf moment één werd ik bij alle activiteiten en borrels betrokken. Hierdoor voelde ik me heel erg op mijn plek. Daarnaast leeft de missie van Budbee heel erg binnen het bedrijf. Dit vond ik heel fijn om te ervaren. Hierdoor zet je net dat stapje extra om bij te dragen aan deze mooie missie. Goed om te horen. Verder zijn wij benieuwd welke persoonlijke kwaliteiten je hebt ontdekt tijdens deze opdracht? Tijdens mijn opdracht was ik verantwoordelijk voor de implementatie van de nieuwe processen. In praktijk betekende dit dat ik collega’s en externe relaties moest overtuigen om iets opeens op een hele andere manier te doen dan dat ze gewend waren. Ik heb gemerkt dat ik van nature mensen makkelijk meekrijg in mijn ideeën. Het kostte mij relatief weinig moeite om deze mensen te overtuigen van de nieuwe werkwijze. Daarnaast vertrouwen mensen mij snel, waardoor ze de nieuwe werkwijze snel overnamen. Naast de kwaliteiten die je hebt ontdekt, wat waren uitdagingen die je hebt ervaren tijdens deze opdracht en hoe ben je hiermee omgegaan? Ik heb ervaren dat ik het fijn vond dat ik vanaf het begin veel verantwoordelijkheid kreeg. De keerzijde hiervan was dat ik het gevoel had overal verantwoordelijk voor te zijn en dat ik alles zelf moest oplossen. Ik vroeg niet snel om hulp en beet mij vast op problemen die ik waarschijnlijk niet zelf kon oplossen. Door dit bespreekbaar te maken tijdens mijn coaching en trainingen kon ik hier actief mee aan de slag. Uiteindelijk leerde ik dat het stellen van vragen het werk en het team alleen maar ten goede kwam. Als je terugdenkt aan je tijd bij Budbee, wat zijn dan je belangrijkste take-aways van deze opdracht? Ten eerste, Budbee is een mooie organisatie met superleuke mensen. Daarnaast heb ik het erg gewaardeerd dat ik veel verantwoordelijkheid en vrijheid heb gekregen. Ten slotte ben ik actief aan de slag gegaan met leerdoelen die ik opgesteld heb op basis van trainingen en coaching. Naast je werk bij Budbee heb je ook verschillende trainingen mogen volgen bij Young Colfield. Welke training die je tot nu toe bij Young Colfield hebt gevolgd heeft jou het meest geholpen in je opdracht bij Budbee? De MBTI-training! In deze trainingen ga je middels oefeningen op zoek naar je persoonlijkheidsprofiel. Het is heel inzichtelijk om samen met je trainee team erachter te komen op welke manier en waarom mensen op andere manieren communiceren, leren en te werk gaan. Dit heeft mij ontzettend geholpen in de samenwerking met anderen bij zowel Young Colfield als Budbee. Bedankt voor je tijd! Veel succes met je tweede opdracht.