In dit interview spreken Suzanne (talent manager & commercieel manager) en Niam (trainee talent program) met Maarten van den Outenaar, tot afgelopen januari 2026 de CDO bij Royal Schiphol Group. Een open gesprek over leiderschap, ambitie en ontwikkeling. Van traineeship bij Liander tot leidinggeven aan grote teams bij Schiphol Group: een verhaal over koers bepalen, trouw blijven aan jezelf en het morele leiderschap van een nieuwe generatie.
Hoe ben je begonnen:
Je begon je carrière als trainee bij Liander. Waarom koos je destijds specifiek voor een traineeship?
Dat was eigenlijk minder een bewuste keuze voor Liander zelf, en meer een zoektocht naar waar ik mijn energie kwijt kon. Ik had geschiedenis gestudeerd, waarvan ik bij mezelf dacht: “Wat moet ik daar eigenlijk mee?”. Ik had tijdens mijn studententijd ontdekt dat ik het geweldig vond om met mensen ergens naartoe te werken. Dit had ik als wedstrijdroeier, coach en een jaar als voorzitter van het bestuur intensief meegemaakt. Hier werkten we allemaal keihard voor hetzelfde doel en hadden samen een duidelijke koers neergezet die we nastreefden. Het werken aan iets tastbaars met maatschappelijke waarde is iets wat ik ook zocht in mijn werk, waardoor het traineeship van Liander goed paste.
En wat heeft die periode je het met meeste geleerd (over jezelf) waar je nu nog vaak aan terugdenkt?
Ik kwam uit een wereld van prestatie en bravoure: veel competitie, hard werken en altijd willen winnen. In het management traineeship bij Liander, lag de nadruk vooral op de sociale kant van leiderschap en mensen bij elkaar brengen. Tijdens trainingen met mijn andere trainees, belandde ik in een omgeving waarin we elke maand praatten over gevoelens, over wat iets met je deed, over hoe je je verhield tot anderen. Dit was voor mij iets totaal nieuws, en kende deze wereld nog niet zo goed. Mijn referentiekader was een topsport omgeving, waar dit toen totaal nog niet leefde. Bij Liander vroeg mijn coach af en toe “Wat voel je erbij?”. Ik dacht toen bij mezelf: “Waarom is dat zo belangrijk? Ik kan toch gewoon mijn werk goed doen.”
Dat eerste jaar was door deze nieuwe ervaringen enorm confronterend. Doordat er in het traineeship ruimte en veiligheid was, kreeg ik toegang tot mijn emoties. Vanaf dat moment kon ik de sterke punten uit beide werelden combineren: ik kende het resultaat gedreven werken uit de topsport en leerde daar verbinding aan toe te voegen. Die combinatie is later essentieel gebleken in mijn leiderschap om mensen mee te krijgen richting een bepaald doel.
Als je je jongere zelf uit je traineeship-tijd vandaag zou ontmoeten, wat zou je hem dan meegeven?
Ik zou zeggen: sta er iets meer voor open. Iets wat ongemakkelijk voelt, is niet meteen onzin. Ik was in die tijd heel erg op zoek naar ‘de waarheid’ over managen, alsof er bepaalde regels zijn die je kan leren en moet naleven. Denk aan vragen als: Wat is de juiste stijl? Wat moet je doen om succesvol te zijn? Terwijl ik nu weet: leiderschap werkt pas echt als het vanuit jezelf komt.
Dat betekent niet dat je alles dan moet accepteren van jezelf, en dus niks meer te ontwikkelen hebt, maar wel dat je moet weten wie je bent, waar je kracht zit en waar je valkuilen liggen. En dat je van daaruit keuzes maakt. Dat inzicht kwam bij mij pas later in mijn carrière, maar achteraf had ik mezelf gegund om daar eerder ruimte voor te maken.
Leiderschap & visie
Na je traineeship heb je meerdere ervaringen opgedaan waarbij je leidinggaf aan verschillende data en digitale transformatie teams in organisaties als VolkerWessels, de NederlandseSpoorwegen en Schiphol Group.
Welke principes of kernwaarden zijn voor jou het belangrijkst in leiderschap?
Authenticiteit en autonomie staan voor mij bovenaan. Mensen voelen feilloos aan of je een rol speelt of echt jezelf bent. Leiderschap vraagt dat je weet wie je bent en waar je naartoe wilt en dat je daar niet van wegloopt. Daarnaast is richting essentieel. Mensen willen vrijheid, maar niet vrijblijvendheid. Ze willen weten: waar staan we, waar gaan we naartoe en waarom doen we dit? Waarom is het belangrijk dat ik hier mijn werk doe? Het creëren van een gezamenlijke ‘waarom’, die zingeving in je werk, is voor mij de kern van leiderschap. Zonder dat ontstaat er ruis, eilandjes en frustratie.
We hadden het voor het interview over het 4Q-model van Young Colfield. Het is belangrijk om te ontdekken waar jij goed in bent, en vanuit welke ‘Q’ jij leiding wil geven. Ik zit zelf sterk op het spirituele quotiënt, omdat ik erg veel energie krijg van zingeving en betekenis in mijn werk. Het neerzetten van een visie en een verhaal waar mensen zich aan willen verbinden. Dat betekent ook dat ik weet in welke rol ik goed ben, en welke minder. Ik spreek de technische taal, maar mijn kracht zit hem vooral in het richting geven, energie losmaken en mensen meenemen.
Wat vond je zelf de grootste uitdaging als leider van grote teams?
De constante balans tussen een heldere koers en ruimte geven. De ene persoon heeft een duidelijke kaders nodig, de ander juist wat meer vrijheid. Dat vraagt om verschillende managementstijlen, wat uitdagend kan zijn.
Daarnaast moest ik wennen aan mijn positie toen ik directeur werd. Ik was niet meer ‘gewoon één van het team’. Mensen stopten soms bij het koffieapparaat met praten als ik aan kwam lopen, en vroegen dan aan mij wat ik van dat desbetreffende onderwerp vond. Wat mij daarin hielp, is blijven doen waar ik in geloof en mensen daar met bevlogenheid in mee te nemen.
Toekomst & advies
Welke uitdagingen in jouw sector vragen om frisse perspectieven van jong talent?
Wat ik zie in mijn sector, en eigenlijk in veel grote organisaties, is dat we vastzitten in patronen die ooit logisch waren, maar nu niet meer per se werken. De nieuwe generatie gaat echt de nieuwe normen en waarden bepalen van de komende dertig jaar. Jullie brengen een heel sterk moreel kompas. Iets goed doen voor de wereld, een rijk sociaal leven en ook zingeving in je werk. Voor jullie ligt denk ik een mooie rol weggelegd om anderen mee te nemen in dit nieuwe moraal, en je er bewust van te zijn dat hier een voorsprong op hebt. Ondanks dat ik zelf pas 38 jaar oud ben, ben ik wel opgegroeid in een andere tijdsgeest, en moet ik hier harder voor werken om dit nieuwe moraal te omarmen.
De uitdaging is de brug slaan tussen generaties. Dit vraagt vanuit jong talent om inlevingsvermogen voor andere generaties op de werkvloer. Zorg daarbij dat je begrip hebt voor mensen die op dit punt nog veel kunnen leren, ondanks dat ze qua ervaring en hiërarchie boven je staan. Als het lukt om die brug te slaan, help je organisaties niet alleen vernieuwen, maar ook menselijker en toekomstbestendiger worden.
Welke levensles buiten de boardroom vind jij het belangrijkst om te delen?
Blijf dichtbij jezelf waarom je doet wat je doet. Als het nog klopt, ga er vol voor. Als het niet meer klopt, handel hier dan tijdig op, en blijf niet uit veiligheid zitten. Het is ook een taak van leiders om in deze snel veranderende tijden in te blijven checken op het werkgeluk van medewerkers. Daar kan de kracht van het Gen Z kompas ook goed bij helpen.
.jpg)
